소사장제 도입 계획...간판영업 강화

내년 하반기 ‘품격 전세기 상품’출시

여행업계 리더이자 살아있는 신화 우종웅회장. 1974년 고려여행사에 발을 들여 놓은 지 어언 48년. 1989년 국일여행사 창업후 올해로 32주년을 맞이한 모두투어의 오너로서, 코로나라는 전혀 예상치 못한 복병을 만난 우종웅회장의 앞으로의 선택은 무엇일까요. 코로나 이전까지는 상장 후 그런대로 순탄하게 모두투어를 이끌어 왔습니다. 단지 하나투어의 그늘에 숨어 앞서지도 뒤쳐지지도 않은 채 ‘여행업계 만년 2등’이라는 주변의 눈총도 받으면서 말이지요. 하나투어가 스스로 무너져 갈팡질팡 하는 현재 시점에서, 모두투어는 1등으로 올라설 수 있는 것인가 아니면 직판여행사에 밀려 하나투어와 함께 뒷전으로 밀려날 것인가? 무엇인가 서서히 아웃바운드시장에 구름이 걷힐 것처럼 보이는 현 상황에서 과연 우회장은 무슨 전략을 세우고 있는지 아니면 과거처럼 보수적 색체에서 못 벗어난 채 시장의 흐름에 맡겨놓을 심산인지 우회장을 만나 그 속내를 들여다봤습니다.

일단 모두투어 하면 보수가 생각납니다. 항상 하나투어만 쫓아가며 조직도 정책도 엇비슷한 방향으로 흘러온 게 사실입니다. 모두는 그냥 간판 원조여행사라는 타이틀만 지닌 채 말입니다. 단지 차이점은 조금 있었습니다. 하나투어가 무리하게 면세점이나 호텔사업에 뛰어들어 무리수들 둘 때에도 우회장은 멀찌감치서 지나치게 앞서지도 그렇다고 손을 놓고 있지도 않았습니다.

우회장은 현재 자회사 가지치기에 나섰습니다. 자유투어도 심인홍회장에게 지분을 모두 넘겼습니다. 호텔학교와 모두테인먼트는 이미 오래전에 정리했고, 하나투어와 합작해 만든 호텔앤에어 역시 올 상반기안에 자연스레 문을 닫고 직원들은 소속사로 되돌아갑니다. 자본금은 30억 밖에 남질 않았답니다. 이제 제주와 베트남 다낭에 있는 직영 호텔과, 호텔스테이, 모두리츠만 남았습니다. 모두 직영인 제주와 다낭호텔은 빚이 없습니다. 대출받아 버틸 여력이 있다고 우회장은 말했습니다. 하나투어 호텔들에 비해 상대적으로 자본이 건전하다고는 것이지요. 호텔스테이의 가중되는 적자도 문제이긴 하지만 말입니다.

모두투어의 현 재정상태는 어떻습니까?

우종웅 회장(이하 우회장)=코로나 이후 550억원이 적자였고, 현재 현금으로 260억원 있습니다. 그러나 자사주로 380억원을 가지고 있고, BSP에 200억원이 보증금으로 있어 언제든 찾아 쓸 수가 있지요. 현재 한달 지출이 26억원 가량이니 몇 년은 충분히 버틸 여력이 있습니다.

우회장은 말합니다. 지난 32년간 돈을 번 것은 사실이다. 이게 직원들의 노력 때문이다. 그래서 함부로 돈을 쓰면 안된다. 그 걸 보수라고 말하면 틀린 얘기다. 건물을 매입하라는 주변의 유혹도 물리쳤다. 그 흔한 골프회원권도 산 적이 없다. 코로나가 터진 현 시국에서 바라볼 때 보수적 색체를 곁들인 그동안의 경영전략은 적중한 것이 아니겠는가. 창업 이후 단 한번도 교체하지 않았다는 우회장의 테이블을 보면서 그 속에 그간의 해답이 있을지도 모른다는 생각을 가져봤다.

현재는 1400명의 직원들이 5월까지는 유급, 그 이후 9월까지는 무급으로 지낸다는 게 노조와의 합의 사항이지요. 그럼 9월이후 직원 감원은 없는 것인지요?

우회장=코로나로 세상은 바뀌었습니다. 내실을 기하면서 소사장제로 갈 계획입니다. 부산을 시작으로 대구, 인천 등 순차적으로 지주회사식의 소사장제를 도입해 별도법인으로 책임있게 회사를 끌어가게 하려고 합니다. 본사에는 300명 정도만 남기고, 직원들도 투자를 유도해 그 역량을 배가시키려는 게 코로나 이후의 과제입니다. 직원감원은 절대 없습니다. 그 방향성만 바꾸는 것입니다.

노조와의 합의가 남아있는 과제긴 하지만, 코로나 이후 소사장제 도입으로 돌파구를 찾겠다는 것이 우회장의 확고한 신념 같습니다. 노령화된 사내 직원구조로 인해 우수직원 채용이 힘든 점 역시 해결해야 할 과제로 여기고 있었습니다.

그렇다면 모두투어에 문제점은 없을까요? 인재가 부족하다는 것이 모두의 오래된 문제 아니겠는지요. 신규 플랫폼도 경쟁사보다 훨씬 뒤쳐지고 있어 문제라는 지적이 많습니다. 우수 인재영입은 없을까요.

이번에 CFO이자 총괄본부장이 된 2세 우준열상무로의 업무승계는 언제쯤 이뤄질까요? 그것이 가능은 한 걸까요?

우회장=우준열상무가 승계하기에는 아직 이릅니다. 상당 기간이 필요합니다. 외부에서의 인재영입은 없습니다. IT사업부에만 인재를 영입할 것입니다. 타부서의 인재는 내부적으로 해결할겁니다. 당분간 한옥민 부회장과 유인태사장 체제로 갈 겁니다. 유인태사장의 경우 사장직을 맡은 후 뭔가 펼쳐 보기도전에 코로나가 터져 포스트코로나 이후 4∼5년간 유인태사장 체재로 지속시켜 그 역량을 발휘토록 만들 겁니다. 현재 IT 부서는 70명중 47명이 근무중인데, 인재영입을 추진 중이고 올해 안에 신규 플랫폼을 선보일 계획입니다.

즉, 우회장은 2세인 우준열상무에게 모두투어를 승계할 것은 확실한 것 같습니다. 다만 그 방법을 놓고 고민하는 흔적이 엿보입니다. 향후 10여년 더 경영수업을 시킨다고는 하지만, 아마도 5년 이내에 사장자리에 앉힐 가능성이 높아 보입니다. 특별한 변수가 없다면 말이지요. 

코로나는 언제쯤 종식되고, 포스트코로나 이후의 모두 영업방식은 어떨까요. 간판으로서의 지위는 지금처럼 2등일까요.

우회장=내년 7~8월쯤 3~4개국 여행이 가능해질 겁니다. 백신접종이 내년초에 거의 끝나기 때문도 있지만, 전 세계 코로나 상황이 내년 연말 종식되는 방향으로 가고 있습니다. 자가격리가 끝나야 한다는 전제조건 이긴 하지만, 모두투어는 내년 7월부터 공격적인 영업을 할 겁니다. 전세기를 대거 띄울 계획입니다. 대대적인 마케팅으로 상당한 금액을 투자할 계획이고요, 상품가격도 올리고 품격상품으로 완전히 바꾸면서 덤핑은 절대 하지 않을 각오입니다. 기존의 깃발여행은 자제할 겁니다. 간판영업은 70% 이상 유지해 나갈 겁니다. 포스트코로나 이후에는 모두투어가 1등 여행사가 될 것입니다. 하나투어는 몇 년 안에 중국 쪽 기업에 넘어갈 가능성이 높습니다. 주변에서 생각하는 것처럼 간판시장은 쉽사리 죽지 않습니다. 대리점 커미션제도도 더욱 강화하고 대리점들과 하나되어 1등여행사로 우뚝 설 것입니다.

두주불사로 여전히 다양한 사람들과 수십여 개의 모임을 소화해 내고 있는 우종웅회장. 주변의 우려를 의식한 듯 앞으로 10여년은 거뜬하다고 자신한다. 해불양수(海不讓水 : 모든 사람을 차별하지 않고 포용)를 신념삼아 직원들을 포용하면서 끝까지 같이하는 게 목표란다.

마지막으로 우회장께 질문했다.

포스트코로나 이후에 문제점은 없는 것인가? 우리 여행업계는 지금 어디로 가고 있는 것인가? 항상 똑같은 질문이지만, 한국여행업협회(이하 KATA)는 제대로 업무를 수행중인가? 앞으로 여행업계에 남기고 싶은 일은 무엇일까요?

우회장=포스트코로나 이후에 우려되는 점은 그동안 힘들었던 여행사들이 너도나도 여행객 유치를 위해 가격덤핑을 칠께 불 보듯 뻔 한 상황입니다. 이게 문제지요. 여행업도 기업입니다. 도덕적으로 더 이상 흠잡히지 않는 업종을 만들어 나가야 합니다. 그래서 모두투어가 솔선수범해서 덤핑상품 없애는데 앞장서 나갈 요량입니다.

KATA는 오창희회장이 인맥을 활용해 여행업계를 잘 이끌고 있다고 봅니다. 다소 부족한 점도 있지만, 회원사들이 카타를 더욱 밀어줘서 여행업을 하나로 뭉치는 계기로 만들어야 합니다.

앞으로 관광청이 생겨나게 만들던지 아니면 50대 젊은 여행인이 비례대표 국회의원이 되어 우리 여행업계에 도움이 될 수 있도록 물심양면으로 노력해 나가겠습니다.