▲고 재 경 노랑풍선 대표이사

노랑풍선이 올해 15돌을 맞았다. 지난 2001년 소규모 여행사로 시작해 지금의 노랑풍선이 되기까지 쉼없이 달려온 노랑풍선은 올해를 기점으로 새로운 미래를 바라보고 있다.
<강세희 기자> ksh@gtn.co.kr

노랑풍선 창립 15주년의 소회는 어떠한가.

창립 15주년을 맞이한 올해는 을지로에 신사옥을 마련해 새로이 보금자리를 틀게 돼 그 의미가 더욱 남다르다. 노랑풍선 창립기념일이 2001년 9월1일인데 올해 15주년 행사도 오는 9월1일에 진행한다. 창립기념일 행사 방식에는 작년과 큰 차이가 없다. 중요한 건 5년, 10년 후 노랑풍선의 청사진을 기획하는 일이라고 본다.
10년 후 노랑풍선을 예측해본다면, 누구와도 견주어도 밀리지 않는 1등 여행사로 자리매김하고 싶다. 직원들이 누릴 수 있는 복지 측면에서도 많은 부분 개선됐으면 좋겠다. 현재 직원들을 대상으로 직접 시행하고 있는 ‘스마일 교육’에서 더 나아가 고객 신뢰 기반의 학습 훈련을 통해 고객 만족도도 동시에 높이는 것이 목표다.

최근 몇 년간 가장 고속 성장한 직판여행사로 평가받고 있다. 이에 대한 원동력과 노하우는 무엇인가.
성공의 원동력은 500인의 노랑풍선 임직원들이라고 할 수 있다. 여행업계의 성장과 시장 세분화로 신규 경쟁사들이 지속적으로 진입해 시장의 구도가 바뀌고, 지난해와 올해에는 경기 침체, 테러와 같은 많은 악재들과 같은 위기상황이 지속됐다.
노랑풍선은 내부적으로 단결해 능동적으로 대응하고 업무의 전문성을 높이고자 대내외로 노력하고 있다. 특히, 고객중심경영을 바탕으로 한 시스템 강화, 미래성장을 위한 신사업 발굴, 브랜드 인지도 강화 등의 목표를 순차적으로 달성할 수 있었다. 

CEO가 생각하는 노랑풍선의 강점과 약점은 무엇인가.

우선 노랑풍선은 고객에 매우 최적화된 여행사라고 할 수 있다. 말로만 내뱉는 것이 아니라, 진정으로 몸소 고객 입맛에 맞는 서비스를 구현하고 있다. 예컨대 요즘 여행사들 사이에서 블랙컨슈머가 화두인데, 흔히 여행사에서는 이들을 ‘고춧가루’라는 표현을 쓴다. 하지만 노랑풍선은 이러한 단어선택조차 극구 지양하고 있다.
1000명의 손님이 있다면 1000명 모두의 니즈가 다르듯이, 고객들의 불만이 생길 수밖에 없는 것이 당연하다. 노랑풍선은 손님 1명의 만족도를 생각한다. 올해 노랑풍선은 송출인원 100만 명 이상 목표를 두고 있는데, 이들 중 불만을 제기한 소수 고객들의 의견을 적극 수렴할 계획이다.
노랑풍선 약점은 직판여행사의 특징인 텔레마케터의 한계점이다. 고객과 1:1로 대면할 수밖에 없기 때문에 오해의 소지가 생길 수 있다. 여행 상품이란게 무형의 상품이기도 하거니와 여행이라는 개념 자체도 추상적이기 때문이다. 여행은 결코 여행사 직원들이 잘 해야만 성사되는 것이 아니다. 고객과 여행사가 조화롭게 맞물려 일체되는 일이기 때문이다. 이는 노랑풍선 뿐만 아니라 여행사가 고질적으로 겪고 있는 딜레마이기도 하다.

노랑풍선 신사옥 설립 후 변화된 점은 무엇인가.

사실 신사옥 이전을 거창하게 표현할 필요는 없을 것 같다. 한 사람 혹은 가족이 다른 곳으로 이사를 간다고 할 때와 비슷한 감정이다. 이사의 성격에 따라 다르겠지만 전세에서 내집마련을 했을 때 이루 표현할 수 없는 성취감이 들 것이다. 노랑풍선 신사옥도 마찬가지다. 지난 15년동안 노랑풍선이 노력해온만큼 결실을 맺었을 뿐이다.
현재 신사옥은 직원들과 고객 중심에 맞춰 운영되고 있다. 현재 지하 2층부터 지상 11층까지 있는데 2,3,5,6층을 제외하고 노랑풍선이 사용하고 있다. 나머지 층도 노랑풍선이 대부분 사용하게 될 것 같다.
특히, 지하 2층부터 지상 1층을 자랑하고 싶다. 지상 1층에는 ‘VIP 라운지’가 마련돼 있는데, 타이틀은 VIP지만 사실 직원들을 위한 공간이다. 직원들이 자유롭게 휴게실을 사용하며 업무 효율성을 높일 수가 있다. 지하 2층은 세미나실, 지하 1층은 직원들의 휘트니스 센터를 염두에 두고 있다. 더불어 여행 박물관을 마련할 계획도 갖고 있다. 여행 박람회같은 형태인데, 대규모 형식보다는 노랑풍선 사옥을 최대한 활용하자는 취지 안에서 세부 콘셉트를 구상하고 있다.

유럽 시장이 잔뜩 위축된 상태다. 유럽 지역이 강점인 노랑풍선 상황은 어떤가.

노랑풍선이 규모의 성장을 거듭하면서 유럽 한 지역이 아닌 여러 지역을 초점에 두고 있다. 예컨대 여행사가 중요하게 생각하는 지역을 1위부터 4위까지 순위를 매기는 것이 아니라 유럽, 동남아, 일본, 미주 지역을 1:1:1:1로 보고자 한다. 유럽 시장 자체만을 두고봤을 때는 이미 유럽 시장이 정점에 달한 것 같다. 유럽 시장이 ‘잘 안된다’고 하는데 실상은 이제부터가 게임이라고 본다. 정점을 찍은 유럽 시장을 어느 여행사가 먼저 선점하느냐에 달려 있다. 물론 독과점이 아닌 선의의 경쟁으로 승부해야 할 것이다.
노랑풍선이 주력하는 부분은 좋은 상품을 개발 해서 ‘죽기 살기로’ 생존경쟁에서 살아남자는 주의다. 반대로 노랑풍선보다 잘하는 여행사가 있으면 인정해야 한다고 본다. 가식을 떨라는 소리가 아니라, 인정을 해야지만 비로소 내 것으로 뒤따라온다고 본다.

소비자중심경영(CCM)을 2년 연속 획득했다. 고객만족 경영을 위해 어떠한 노력을 기울이고 있는가.

창립 이래부터 지금까지 노랑풍선은 ‘고객만족’을 핵심 경영이념으로 삼고 달려왔다. 이를 구체화하기 위해 사내·외 강사를 초청해 실시하는 교육훈련을 비롯해 매 분기별로 실시하는 내부고객 만족도 조사와, 내부직원보상 프로그램, CTI 구축 및 콜센터 운영, 소비자 불만 관리 활동, CCM 성과지표 관리 등 다양한 활동을 펼치고 있다.
올해 초에는 최명선 상무를 ‘최고고객책임자(Chief Customer Officer)’에 임명해 노랑풍선이 수행하는 모든 활동을 고객 관점에서 고객 중심으로 이끌어가고 있다.
임원진들 역시 소비자중심경영의 선두에 서서 고객만족을 실현하기 위한 노력을 더해 갈 예정이다.

체감하는 요즘 여행시장 분위기는 어떠한가.
요즘 여행업계 뿐만 아니라 대내외적으로도 어수선한 분위기다. 여행 트렌드도 그렇다. 점점 자유여행시장으로 편입되며, 여행사들의 환경 업무도 많은 부분 바뀌고 있다.
여행사들도 더 이상 안주하고 있으면 도태되기 십상이다. 쉽게 말하면, 직원들은 사명감을 가지고 원래 주어진 업무보다 최소 3배 이상의 성과를 내야하고 임원진들도 직접 실전에 투입돼야 한다.
노랑풍선이 추구하는 주의는 미래를 타이트하게 잡기다. 지금 열심해두면 10년 뒤가 확실히 보장된다는 믿음이 있다. 준비한만큼 결코 무너지지 않는 원리다. 이는 비단, 여행업 뿐만 아니라 개인 성과에도 충분히 적용되고 있다.

여행사들이 각박해지고 있는 현실이다. 앞으로 여행사들이 나아가야 할 방향과 의무는 무엇인가.

향후 여행시장은 더 치열해질 것이다. 이미 하나투어, 모두투어가 여행 사업이 아닌 항공, 호텔 사업으로 영역을 확대하고 있다.
노랑풍선도 여행 외 사업으로 확장시키려는 꿈이 있다. 더 나아가 전 세계를 무대로 항공과 호텔 인프라를 구축하는 것이 장기적인 목표다.
이를테면 노랑풍선이 특급호텔을 설립한다고 하면, 다양한 고객들의 입맛에 맞게 고급, 중저가, 저가, 실속으로 나누는 것이다. 마치 현실성있는 소설을 쓰는 것처럼 말이다.
FIT 시장도 바짝 뒤쫓아야 한다. FIT 시장은 실로 무궁무진한데 비해 여행사들은 별다른 노력을 하고 있지 않다. 자유여행 특성상 치안 등 문제가 생길지도 모르지만 여행사는 이에 대한 대비를 충분히 할 수가 있다.
생각의 전환으로 여행사로서의 강점을 생각하면 쉽다. 여행사는 단순히 남의 항공, 호텔을 갖다 쓰는 업무다. 오히려 리스크가 발생하지 않는 것이다. 가장 먼저 여행사가 실천할 수 있는 일은 개개인에 맞는 다이나믹 패키지 개발이다.